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        施耐德電氣:一家跨國公司的中國“鏡像”
        信息來源: 新聞來源    發布時間: 2014-2-10    作者:spelsberg

          “不是并購,而是合資合作!笔┠偷码姎庵袊究偛弥旌,總是在強調這個觀點,在他看來,并購意味著一家獨大和控制,合作意味著優勢互補和共贏,這是兩個不同層面問題。

          自1980年代通過“合資合作”而非“并購”的方式進入中國的這家法國公司,似乎特別喜歡自己 的“中國”標簽,熱衷于講述自己的中國故事。施耐德電氣全球集團主席趙國華則說:“我們不是只有一個文化,當我們到中國時,施耐德電氣的文化就是中國文化,當我們到美國時,施耐德電氣的文化就是美國文化!

          這是一家1836年由一對兄弟在法國建立的,擁有177年歷史的跨國公司;是總部在法國,大股東在美國,市場主要分布在美、中、法、俄,卻在中國擁有最多員工的公司;也是自1987年進入中國,參與并見證改革開放這一中國特殊的歷史階段,在2011年中國加入WTO十周年紀念日,代表在中國的成千上萬外資企業發言的公司。

          站在中國企業的角度,我們該如何看待施耐德電氣?競爭對手,學習對象,善意的“中國合伙人”,還是 “未來的自己”?

          我們總是期望成為既大且強的“百年老店”,但時間還沒有給我們這個機會,從這個角度看,施耐德電氣就像是一面鏡子,能讓在野蠻環境中生長起來的、至今仍會時常被自己的幼稚和沖動“圍困”的中國企業,有機會審視一家成熟公司的思維、行為方式和應有的氣質。

          施耐德電氣之于中國企業的最大意義,正在于此。

          因應大勢 不吝冒險

          如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述,應該是:由“產品導向”向“行業,最終用戶和服務導向”的轉型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發生過的事。這家企業幾經生死卻總是“滿血復活”且更進一步,背后的秘密倒也不復雜—因應大勢、不吝冒險。

          《中國合伙人》的末尾處,有這樣一個細節,“新夢想”校長成東青,搬著梯子,不厭其煩、不辭辛苦的,把一座偌大辦公樓里的燈泡,一個個擰下來,做的專注且投入。他的朋友兼合伙人王陽在旁白中說:“他關燈不是為了浪漫,而是省錢!

          作為藝術作品里的人物,成東青不等同于現實中的新東方教育集團董事長俞敏洪,俞敏洪也當然沒有為了省電擰掉辦公樓的燈泡,但他做了另一件事:在今年6月,他隨中國企業家俱樂部,在歐洲之行中訪問過施耐德電氣,聽了他們講述自己關于“樓宇能效解決方案”的業務之后,便萌發了請施耐德電氣對自己的家和新東方總部大樓進行節能改造的念頭。

          近年來,施耐德電氣不僅將自己的Logo涂成了綠色,而且加了一個說明:“全球能效管理專家”,來標示自己的又一次轉型和“進化”。這源于趙國華10年前的一次非洲旅行,在這片以野生動物聞名于世的大陸上,他看到的卻是工業化帶來的嚴重污染,由此萌發了一個念頭:能否在綠色環保、節能減排方面做一些什么?

          一家有高度國際化的世界五百強企業,做一個方向性的戰略轉型當然沒有那么輕易,我們也無法在有限的篇幅中,完全還原這一持續數年的討論和膠著中所發生的精彩故事。如果作一個比喻,它就像一臺龐大的列車,調頭非常之難,但一旦調整好方向,卻可以用不可遏制之勢,堅定地駛向遠方。

          中國距離非洲有萬里之遙,但對于環境污染卻有相同的切膚之痛,不用列舉那些耳熟能詳的冰冷數字,只需呼吸一口北京的霧霾,就可以深切地感覺到,每一個人都在為粗放式的經濟增長付出代價—這是一個全球背景下的中國現實。

          在全球轉型的戰略大背景下,施耐德電氣從2008年起,開始講述自己轉型的中國故事,先來看兩個案例:神華集團是中國一流的煤炭企業,掌握著國內30%的煤炭資源。作為國家重點項目,高標準、高要求、高質量是神華集團作為客戶的需求。這從施耐德中國為生產線提供的解決方案中可以清晰地看到。公司對于整條生產線能夠持續運行做出了周密的考慮,在低壓控制系統內,施耐德中國為生產線設計了抽屜式的控制方案—元件定制成組,就像是一個個抽屜。一旦出現故障,可以確保在最短時間內快速更換,在更換時,整套系統是不會斷電的。這就保證了生產線的不間斷運行,確保電氣安全萬無一失。施耐德中國在安家嶺選煤廠節能改造項目上實施的解決方案,則是在增效、節能這一客戶需求上的成功的標準案例。

          作為大型國有企業的山西朔州安家嶺洗煤廠,其電費計量測功率因數只有0.75,僅此一項,每年就要被罰款230多萬元。除此之外,工廠每年都要增加煤炭的入洗能力,這讓工廠本已老舊的電力系統不堪重負,輸出的功率不僅無法滿足生產需要,還經常造成變壓器發熱,甚至是線路損壞。

          在了解了安家嶺洗煤廠的能效狀態后,施耐德中國的項目團隊實際上把解決方案分成了兩層。一層在線路改造,在不影響生產的前提下,盡可能地利用原有設備,把布線、節點、中控等各部分的分布加以調整,更換可能造成隱患的部分。另一層則是效率優化,即根據電能質量現狀,和客戶一起探討和制定優化方案,找到那些可以降低能耗的點。很明顯,該項目的主要部分在后一層的優化方案上。它的核心,是一套能效管理系統軟件。

          在增效、節能的標準下,安家嶺洗煤廠的功率因數成功地被提高到0.9以上,不僅省去了必交的罰款,每年還可以節約450萬元的電費。重要的是,經過改造、應用了能效管理方案的電路,可以保證洗煤廠在每年增加產量的前提下,平穩可靠地繼續運行。節能增效服務業務部、項目執行及服務事業部總監劉笑天,2007年進入施耐德電氣中國。這位做了13年軟件解決方案的專家,見證了公司轉型的過程。他在接受《綠公司》采訪時,有一個觀點引人注意:“對于所有的知識,我們知道的只占1%,我們知道自己不知道的,也占1%,我們不知道自己不知道的,卻有98%。施耐德電氣能效解決方案,就是在那98%里探索!

          他的工作環境也有重要的意義,這個上百人組成的團隊,就像公司里的特種部隊,和所有的業務板塊和部門密切合作。他們只做一件事:在電力能源、水處理、海事、石油天然氣、冶金礦山、數據中心、醫療、酒店、辦公樓、零售業、機場等大大小小領域里,為企業定制各具特性的節能方案、管理和施工改造。隨著“98%”的領域一點一滴地展現它的秘密,這個名單也許還會加長。

          如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述,應該是:由“產品導向”向“行業、最終用戶和服務導向”的轉型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發生過的事。

          在177年的歷史中,施耐德電氣經歷過太多的波折,在拿破侖時代,它因工業新時代的資源需求而生,伴隨政治和經濟大勢屢次到達自己在不同時代的頂點,也因為相同的原因跌至谷底,幾十年前還曾被破產重組。1980年代以前,它還是一家業務90%集中在歐洲的企業,國際化也不過是新近發生的故事。

          有意思的是,這家企業幾經生死卻總是滿血復活,背后的秘密倒也不復雜—“因應大勢、不吝冒險”!恫灰粯拥25年》中說:“無論是投資于蒸汽錘、托馬斯煉鋼法,還是大膽的剝離鋼鐵、造船業務,專注于新興的電力行業,施耐德電氣公司的歷史就是一部依據未來、經營當下的教程!

          道理盡管簡單,但要找到合理的注釋卻異常困難,推動戰略轉型“念頭”的行動不是先覺者的浪漫想象,或者干脆是神啟般的靈光一現,也并非一個的簡單“歷史形成”的判斷所能解決。

          它為什么能在危機到來之時甚至之前,做對的事,并將之變成“進化”的關鍵節點?這種行為方式又從何而來?

          關注長遠

          思維的改變是行為變化的原始動力,對于長遠利益的關注是施耐德電氣行為模式的觸發點。

          1980年代,施耐德電氣嘗試著進入改革開放不久的中國,生產的第一種產品是微型斷路器。在“保險絲時代”里,中國的老百姓根本不知道斷路器長什么樣子,要他們花掉自己一個月的工資,買這樣一個由合資企業生產的高品質產品,也基本上是天方夜譚。

          施耐德電氣經過幾年的努力,終于創造和培育出新的市場,越來越多的中國人家里,裝上了這種穩定、安全、便利的電氣產品。然而,在這個“野蠻生長”的年代里,“山寨”產品很快登場,90年代初,仿制品開始大量出現。對產品品質從不妥協的施耐德電氣,無法在成本上與這些小廠競爭,也曾依據法律進行艱苦的“打假”,但他們最終做出了讓步,條件是不使用自己的商標和品牌。具有完全先發優勢的施耐德電氣,在最初的回合,客觀上讓出了自己創造的一部分市場。但在后來,通過合資合作和包容的胸懷,施耐德電氣的舞臺更大了。

          觀察施耐德電氣在中國25年來的歷程,有一個引人注目的特征:這家公司似乎特別有耐心,他們從不急躁冒進,可以用以年為計量單位的時間,在合資企業進行生產系統的優化和提升,與優勢互補的企業展開艱苦的談判來謀求共識,潛移默化地影響著合作者的管理理念和體系,而不求當下的利益回報。

          施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁朱海在接受《綠公司》采訪時說:“像耐心、共贏、風險共擔這些理念,都離不開一個核心問題—是否看重和堅持長期利益。歐洲企業很多都是具有悠久歷史的企業,它們把持續經營看得非常重要,而不是做"一錘子買賣"!

          價值共享、合作雙贏、長期利益……這些不僅是理論上的概念,也應該成為實際中的行動導向。中國的經濟保持一定速度的發展,企業之間會出現相當多的優勢互補的機會;走出疆域的界限,中國企業也一定會在未來講述更具有雄心和創造力的“世界故事”,在這樣的現實面前,它們如何用成熟的價值觀和理念來引導自己的行動,就成為一個重要的問題。

          以事業為目標,以企業利益為先,將利益放在長久回報的位置上,是企業真正成熟的一種表現。

          時間傳承

          時間既由一個個別具光彩的突破點組合而成,本身又是連綿不斷的流淌,價值觀和行動都不是靈光一現的頓悟,必然經過體制的保障、時間的磨礪才能成為一家企業的基因。

          企業的行為方式和成就千差萬別,理念的形成也并非一蹴而就,我們似乎還沒有解決問題:為什么施耐德電氣擁有這樣的思維和行為方式?這里要引出一個關于時間的概念,它既由一個個別具光彩的突破點組合而成,本身又是連綿不斷的流淌,價值觀和行動都不是靈光一現的頓悟,必然經過時間的磨礪才和體制的保障,才能成為一家企業不可改變的基因。

          站在當下來看待施耐德電氣的歷史,發現它的改變是如此之大,這不僅包括產品和管理體系,也有它的文化。施耐德電氣從1980年代走向國際化,這30年的歷程看上去不短,與自己的歷史相比也并不算長,卻足以產生新的文化基因。

          施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁樂海雯,在接受《綠公司》采訪時介紹說:“回顧這些年我的經歷,是在很多的合資合作項目中發快速發展起來的,也積累了值得自己驕傲的文化,就是我們所說的多元化和包容性,所以集團主席趙國華說,施耐德電氣不只是有一個文化,而是在哪個國家,就具有不同特征的文化和行事方式!

          樂海雯還用一個數字,來證明施耐德電氣的驕傲:公司每年都做員工的滿意度調查,其中有一個問題:“你是否愿意為施耐德電氣的成功,付出你額外的努力?”去年有86%員工的回答是“完全同意”—這個數字幾乎每年都是在各項指標中排在最靠前的位置,與公司的經營狀況沒有必然的聯系。

          在漫長的歷史中,施耐德電氣積累了豐富方法論、管理體系的行事流程。它們保障著企業文化的不間斷傳承和演進,正是西方現代企業的天然優勢。我們無法完全還原整個過程,也無法詳細解釋由復雜無比的數據和條款,組成的管理流程和考核,作為旁觀者,我們可以看到兩條互相糾纏的、原則性的做法,在背后起著重要作用。

          一是強調規范、流程和考核,二是強調領導者以身作則。企業文化不是喊兩句口號,寫在墻上和網站的介紹中,就可以完成的工作,當一些核心原則和理念被確定,它就應該在三個層面被體現和倡導,來標識它的嚴肅性:首先是領導者的身體力行,其次是制定相應的行事流程,并進行合規把控;第三是管理體系中的考核和獎懲。

          這也是朱海經歷過和正在經歷的故事,他進入施耐德電氣中國管理層時,那里還是老外的天下,當時的中國區總裁不僅為他配備了高于其他領導者的公務車,也毫不吝嗇地交給他重要的事項和相應的權力,用來表達公司對本土化的決心。

          現在他已經是施耐德電氣全球執行委員會的成員,他職責已經高度強化,既要為當下的經營狀況負責,更要為企業文化的傳承和長遠利益負責,所以,在他的考核細則里,大約有80%的數據,要與后者相關。

          如果一家企業想要拓展公司戰略和業務的邊際,就應該授予合適的人相應的權力和決策自由,在激發他們創造力的同時,通過流程和獎懲的把控,激發他們的責任感,這是基本的邏輯推演,也是一枚硬幣的兩面。

          人的生命是有限的,企業的生命卻未必如此。對于通常只有30多年發展歷史的中國企業而言,自然要經過時間的磨礪才能真正走向成熟。每一家企業都有自己的生長軌跡和與之相關的成就,看待問題的角度也各有不同,但有一點卻必須要面對現實:要想創造源于中國的“百年老店”,企業家的冒險精神,與大公司的規范化管理,需要在更高層面上結合,這未必是一代人所能完成的任務。

          柳傳志說:歷史就像一本書,是一頁頁裝訂而成的。從這個角度看待不斷中國化的施耐德電氣,從這家善意的國際合作者的中國鏡像中,閱讀激發自身靈感的片段,來裝訂屬于自己的秘密,別有趣味和意義。

         【鏈接】中國企業家與趙國華的對話

          2013年6月28日,作為國際訪問中的一站,中國企業家俱樂部走訪了施耐德位于法國的總部。期間,施耐德電氣集團主席趙國華、施耐德電氣中國區總裁朱海與中國企業家俱樂部的理事們展開了深入交流,現摘選部分對話如下:

          柳傳志:決策一定是少數人商量,最后領導拍板,但做討論之前,一定要對形勢有充分研究,例如電力、節能前景的比較,對于自身的優勢,是否應該轉型,你們有沒有做過充分的調研?

          趙國華:我們會收集很多基層反饋回來的信息,不僅是內部,也包括合作者,將這些信息綜合分析,再做戰略決定,能效管理的業務轉型就是通過這條路徑推動的。

          柳傳志:中國企業家俱樂部到法國來尋找歐洲的機會,實際上是想將中國與法國企業的優勢,進行互補性的結合,最終將我們的結合用在中國市場上。并購是一種很重要的方式,里面的危險我也很清楚,主要是人與人之間很難默契的配合。例如并購與被并購雙方如果對于公司的運作方式有不同看法,最后誰也說服不了誰,如果僅僅依靠誰的股份大來壓制誰,那么最后無非是不歡而散,公司也經營不好。并購確實困難,但當你需要業務擴展時,并購是不能避免的一種方式。

          趙國華:當然,并購有時不可避免,但我強調的是必須審慎。

          朱海:中西方企業的一個區別是:西方企業更多是看長遠,而中國企業將更多關注的精力放在中期和短期的發展。一個企業要想長盛不衰的話,還是要看長遠一些,更多地需要考慮未來3~5年的事情。作為中國區的總裁,我看的不僅僅是公司6個月以內的工作,我更要考慮的是公司明年或者后年,以及更長遠戰略的事情。

          許小年:中國公司的短視問題,原因是中外對產權的保護程度不一樣。在產權能得到有效保護的前提下,公司通常傾向于長期決策。而在產權得不到保護的前提下,企業就會傾向于短期投資。中國公司的短期行為,導致原因,首先不是文化,而是法制問題,對產權制度的有效保護是企業進行長期投資的最重要的條件,這一點是我們政府需要仔細思考的問題。

          柳傳志:施耐德電氣的成功在于,戰略轉型正確,優秀人才支撐,做好文化,所以能有好的人才。

          馬蔚華:為什么施耐德電氣能做好?一是戰略的啟發。他們做到了因勢而變。第二,他們的文化:只有包容才能開放,只有開放才能信任,這些都對我們非常有啟發。我在招商銀行工作時,是將施耐德電氣當做學習的榜樣。一直以為趙國華是中國人,今天來到法國,我才知道他是法國人。

          鄧鋒:近年來施耐德電氣的業務發展有多少是靠并購?你們的經驗和教訓是什么?

          趙國華:我們平均一年做20個并購案,并購優先關注的是組織發展。但是,并購能避免最好避免,因為風險很大,根據麥肯錫的調查顯示,全球30%的并購都是失敗的,因此每次并購前,我們都要商量很久,非常審慎。

          如果必須并購,必須注意對方的特性,能否與自己的公司一致,能否順利融入自己的公司?同時信任很重要。

          【訪談】朱海:我們希望看的更遠

          《綠公司》:1990年代前后,施耐德電氣通過并購法資企業“梅蘭日蘭”進入中國市場,當時也曾派人到中國考察和探路,當時的公司發展和進入中國的背景是什么?

          朱海:首先,我認為并購這個詞并不準確,基于當時的現實條件,外資企業要進入中國,只有一條路,就是雙方都出資建立一家企業,而不是“購買”一家企業,準確一點講,施耐德電氣是通過“合資合作”進入中國的。

          當時施耐德電氣在中國生產的產品是小型斷路器,當時國內民用領域都用保險絲,一個高品質斷路器的成本,幾乎相當于普通工人一個月的工資,所以幾乎沒有市場,但是施耐德電氣堅信隨著經濟發展和生活水平的提高,民眾會大量使用這個產品,經過幾年的努力,施耐德電氣培育出這個市場,也在中國站穩腳跟。在某種程度上,我們是在一個“光腳”的地方創造出了鞋的市場。

          《綠公司》:施耐德電氣在中國的發展經歷了哪幾個階段,每個階段的特點是什么?

          朱海:其實在改革開放早期進入中國的外資企業,都大體經歷了三個階段。首先是“指腹為婚”,外資企業想來中國發展業務,有關部門或者行業協會指定一兩個對象,自己沒有選擇權,有時候甚至要先決定是否“結婚”,才會見面。其次是“先戀愛后結婚”,經過接觸和了解,再決定是否合資合作。第三個階段是“共管共贏”,現在大多處于第三階段,跟上一個階段不一樣,“結婚”意味著合資合作還是要以一方的股份為大,現在則是考慮雙方的能力互補,一起委派人員,共同開展業務、管理公司。

          《綠公司》:20多年來,施耐德電氣在跨國公司本土化方面,做出了卓越的成績,您對“本土化”的含義和執行是怎么理解的?

          朱海:我認為本土化的三層含義,第一,公司員工一定要盡量用本地人,這是本土化的第一要素。第二,一定要授予這些本地人實質的“權力”,我們稱之為“決策領導”,而不只是總部命令的執行者。第三,產品和商業模式,必須要針對當地特點進行調整和優化,符合當地的實際情況。

          《綠公司》:您提到“放權”這個概念,施耐德電氣“放權”的前提是什么?

          朱海:我們看重兩個方面,首先他要是“雙面人”,也就是我一直倡導的“Double-Native”—是中國人,會說中文,在中國生活過,了解中國文化和思維模式,而不是黃皮白心的“香蕉人”;其次是擁有國際視野,這不僅指的是語言,而且思維邏輯和價值觀方面可以和西方人無障礙溝通。其次,施耐德電氣很看重領導者的道德品質,以及在不同環境中處理復雜問題的成熟度。

          《綠公司》:在“放權”的過程中,有哪些方面是需要特別注意的?

          朱海:管理是一門藝術,需要空間和舞臺來培育和發揮,這是一個過程。在施耐德電氣中國的早期,管理層中的中國人很少,公司特別注意他們享有平等甚至超出外籍管理者的“權利”,這傳達了一種觀念—重視本地人。只是觀念上重視也是不夠的,還要把真正重要的事情交給本地管理者,讓他們接受歷練。

          觀念的改變、人的成長都需要時間,這需要體制的保證。施耐德電氣在這方面做的很好,在很多本地人沒有準備好的時候,交給他一些挑戰性的工作,讓他們快速成長和成熟。

          《綠公司》:當外資企業在中國有機會和空間自主選擇合作者之后,施耐德電氣在合資合作方面的標準是什么?

          朱海:我們在選擇合作伙伴時,有這樣幾個原則:首先是有共同的價值觀,什么是對、什么是錯;什么事能做,什么事不能做,雙方要有共同的標準。其次是對市場的理解、未來發展趨勢的判斷相同。第三是判斷對方的優勢和劣勢,雙方既可以優勢互補,又能包容和彌補彼此的劣勢。

          《綠公司》:在與中國企業合作時,施耐德電氣一直堅持有耐心、價值共贏和共擔風險的核心理念,這種理念和價值觀從何而來?

          朱海:這和法國乃至歐洲文化傳承有關系,歐洲企業的一個特點就是考慮問題比較長遠。像耐心、共贏、風險共擔這些理念,都離不開一個核心問題—是否看重和堅持長期利益。歐洲企業很多都是具有悠久歷史的企業,它們把持續經營看得非常重要,而不是做“一錘子買賣”。為什么歐洲的產品通常會賣的貴一點,因為它們在消費者的心中,是品質和時間的保證,對企業來說,這不僅意味著消費者愿意付出溢價部分,為這樣的產品買單,也意味著一種不斷積累的長期回報。

          《綠公司》:觀察中國本土企業,通常在“并購”方面有這樣一個預設的前提:一旦決定進入,就要在某種程度上“主導”并購對象和行業,這個前提似乎在施耐德電氣的合作中并不成立,施耐德電氣如何看待“合作”含義?又通過那些方法和途徑,在行業中保持領先地位?

          朱海:從實際情況來看,如果兩家企業合資成立新公司,平等合作起來難度還是很大的,因此以“一股獨大”的方式來管理企業是最簡單、效率最高的方式,目前是一種常態,未來也是,就像是有人開車、有人搭車,只要心態調整好,就沒有大的問題。

          當下中國的現實也有獨特性,就是我剛才講的,很多行業和企業之間,出現了非常多優勢互補的機會,在這種情況下,我們看重的不只是產品或者商業模式的合作,更重要的是人才方面的融合。在合資企業方面,我們不管在其中是大股東還是小股東,都希望在人才選擇上,要與合作者有共同的目標。

          這家企業的領導者應該有什么樣的價值觀、能力和素質,雙方要經過討論達成共識,合資企業的總經理首先要認清一點,自己代表全部股東的利益,而不是代表自己出身公司的利益,在這個邏輯下,這個位置上的人來自哪家公司,由誰來主導,就變得不那么重要了。

          《綠公司》:作為一位擁有百年歷史的跨國企業工作的職業經理人,您對“永續經營、企業長青”是怎么看的?

          朱海:一家企業就像是一個人,每個人都想要長命百歲,每一家企業,也都想成為百年老店。為了達成這個目標,無論是人,還是企業,都需要明白自己的養生之道。這方面我寫過文章,主要談了三個話題:戰略、節奏、人才。

          對于戰略,我想強調兩點,首先是擴張不等于養生,把企業做大,并不代表能把企業做強,就好象健美冠軍和壽星不能劃等號。其次是戰略和目標不可混為一談,戰略不是要“打倒”誰,而是怎么能做到和別人不同,面對市場和客戶,做好自己。

          缺少戰略,企業會變得弱;但企業的死亡,一定是死在節奏(Pace)上。所謂的節奏,是指“以我為主”,始終把握著公司在市場上的位置和方向,不被其它東西干擾。絕大多數企業都死于發展過快和“過度肥胖”,就像重大事故通常出現在高速公路而不是普通公路上。把握好企業發展的節奏,是成功的關鍵。

          一個人的生命有限,一個企業的生命卻可以無限,這需要不斷有新人加入,企業才能夠永葆青春,因此,吸引人才,發展人才,留住人才是企業長壽的關鍵秘訣。識別和吸引什么樣的人才?看重三個方面:“頭腦、膽略和心胸”。用頭腦去制訂策略,用膽略去推進實行,用心胸去網羅足夠多的人才為己所用,尤其最后一點特別重要。

          在人才培養方面,施耐德電氣有一個3E理論,Education(培訓)、Exposure(展現)和Experience(經驗)。我們認為在人的成長和發展過程中,Education的效果只占10%,Exposure占20%,最大的成長機會(70%)來自讓員工有更多的實戰經驗,即Experience。

          留住人才,企業必須善于吸納與你不同的人,要能容忍和包容。海納百川,有容乃大,正因為包容,所以才會開放;正因為開放,所以才會信任。

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